Как говорит экономист и гуру бизнес-стратегии Майкл Портер: «Суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать».
При стратегическом планировании компании определяют свои сильные и слабые стороны, выбирают, чего не делать, и определяют, какие возможности следует использовать. В операциях по продажам наличие четко определенной стратегии поможет вашей организации планировать будущее, ставить жизнеспособные цели и достигать их.
Итак, с чего начать стратегическое планирование? Вы начнете с моделей и инструментов стратегического планирования. Давайте взглянем на девять наиболее известных из них.
Модели стратегического планирования
Стратегическое планирование используется для определения долгосрочных целей и приоритетов организации. Астратегический план представляет собой письменный документ, в котором излагаются эти цели.
Не путайте стратегическое планирование и тактическое планирование. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочные цели, а тактическое планирование ориентировано на краткосрочные.
Вот несколько моделей стратегического планирования, которые вы можете использовать для начала работы.
1. Сбалансированная система показателей
Balanced Scorecard — одна из наиболее известных моделей стратегического планирования, предназначенная для предоставления менеджерам всестороннего обзора операций их компаний в сжатые сроки. Он учитывает как финансовые, так и операционные показатели, чтобы предоставить ценный контекст о том, как бизнес работал ранее, работает в настоящее время и, вероятно, будет работать в будущем.
Модель играет на этих проблемах: время, качество, производительность/обслуживание и стоимость. Сумма этих компонентов составляет четыре конкретных контрольных точки для постановки целей и измерения эффективности:- Клиент: как клиенты видят ваш бизнес
- Внутренний процесс: как вы можете улучшить свои внутренние процессы
- Организационный потенциал: как ваш бизнес может расти, адаптироваться и совершенствоваться
- Финансы: потенциальная прибыльность вашего бизнеса.
Эти четыре категории могут информировать о целях, которые являются более продуманными и сфокусированными, а также отображать наиболее подходящие показатели, с помощью которых вы можете их отслеживать. Но элементы, которые вы решите изучать и измерять, в конечном итоге зависят от вас. Поскольку окончательного списка нет, они будут варьироваться от организации к организации.
При этом существует универсально применимая техника, которую вы можете использовать при использовании модели, — создание системы показателей. Это документ, который отслеживает ваши цели и то, как вы их применяете. Вот пример того, как может выглядеть оценочная карта:
Сбалансированная система показателей идеально подходит для компаний, которые хотят разбить цели более высокого уровня на более конкретные и измеримые задачи. Если вы заинтересованы в том, чтобы воплотить свои масштабные амбиции в действенные проекты, подумайте об этом.
Пример сбалансированной системы показателей
Давайте представим компанию B2B SaaS, которая продает решение для управления строительством. Он сталкивается с проблемами практически со всех сторон. Он борется с удержанием клиентов и, в свою очередь, теряет прибыль. Торговые представители компании работают с очень небольшим количеством квалифицированных потенциальных клиентов, а технологический стек организации ограничивает рост и инновации.
Бизнес решает использовать подход Balanced Scorecard для решения своих различных проблем. В этом случае полный стратегический план, разработанный в соответствии с этой моделью, может выглядеть так:- Компания ставит перед собой широкую финансовую цель увеличения выручки на 10% в годовом исчислении.
- Чтобы достичь этого, компания намерена повышать коэффициент удержания клиентов на 5% в год, инвестируя в более надежную инфраструктуру обслуживания клиентов.
- Внутреннее руководство стремится улучшить показатели лидогенерации компании на 20% в годовом исчислении, изменив процесс адаптации своей команды предпродаж.
- Наконец, бизнес решает отказаться от своего устаревшего технологического стека в пользу виртуализированной операционной системы, что обеспечивает по крайней мере 50% более быструю доставку программного обеспечения для постоянного улучшения своего продукта.
Перечисленные выше элементы устраняют основные недостатки в восприятии компанией клиентов, внутренних процессах, финансовом положении и организационных возможностях. Каждое улучшение, которое компания надеется сделать, включает в себя конкретную цель с четко обозначенными показателями и окончательными цифрами для оценки успеха каждого из них. В совокупности план организации соответствует модели Balanced Scorecard.
2. Задачи и основные результаты
Как следует из названия, модель стратегического планирования OKR вращается вокруг преобразования более широких организационных целей в задачи и отслеживания их ключевых результатов. Структура основывается на определении от трех до пяти достижимых целей и от трех до пяти результатов, которые должны вытекать из каждой из них. Как только вы это сделаете, вы планируете тактические инициативы вокруг этих результатов.
После того, как вы определите эти ориентиры, вы определите наиболее подходящие показатели для измерения их успеха. И как только вы выполнили проекты, основанные на этих идеальных результатах, вы оцениваете их успех, давая оценку по шкале от 0 до 1 или от 0% до 100%.
Например, вашей целью может быть развитие отношений со 100 новыми целями или именованными учетными записями в определенном регионе. Если бы вы смогли развить только 95, у вас был бы результат 0,95 или 95%. Вот пример того, как может выглядеть модель OKR:
Рекомендуется структурировать свои цели так, чтобы они приземлились с оценкой около 70% — снять с работников некоторую нагрузку, предлагая им окончательный идеальный результат. Модель OKR относительно проста и почти универсальна. Если ваш бизнес заинтересован в том, чтобы работать в направлении твердо установленных, легко видимых стандартов, эта модель может работать для вас.
Пример целей и ключевых результатов
Давайте рассмотрим гипотетическую компанию, которая составляет учебный план и планирование расписания для высших учебных заведений. Компания решает, что хотела бы расширить свое присутствие в системе местных колледжей в Калифорнии, что является целью.
Но что потребуется для этого? И как компания узнает об успехе? Что ж, в этом случае руководство в бизнесе достигло бы этого, установив от трех до пяти результатов, которые они хотели бы видеть. Это могут быть:- Генерация квалифицированных потенциальных клиентов из 30 учреждений
- Проведение демонстраций в 10 колледжах
- Закрытие сделок в 5 кампусах
Эти результаты приведут к таким инициативам, как установление стандартов для квалификации потенциальных клиентов и обучение представителей в верхней части воронки тому, как их правильно использовать, обновление сообщений о продажах для ознакомительных звонков и проведение исследований, чтобы лучше адаптировать демонстрационный процесс к потребностям местных колледжей. .
Использование этой модели обычно влечет за собой повторение этого процесса еще от двух до четырех раз, что в конечном итоге приводит к значительному урожаю тщательных, действенных, амбициозных, измеримых и реалистичных планов.
3. Теория изменений (ТОС)
Модель Теории изменений (ТОС) вращается вокруг организаций, устанавливающих долгосрочные цели и, по сути, «работающих в обратном направлении» для их достижения. Используя стратегию, вы начинаете с постановки более масштабной цели.
Затем вы определяете среднесрочные корректировки и планы, которые необходимо сделать для достижения желаемого результата. Наконец, вы переходите на следующий уровень и планируете различные краткосрочные изменения, которые необходимо внести для реализации промежуточных. В частности, вам нужно предпринять следующие шаги:- Определите свои долгосрочные цели.
- Нарисуйте в обратном порядке предварительные условия, необходимые для достижения вашей цели, и объясните, почему они необходимы.
- Определите свои основные предположения о ситуации.
- Определите вмешательства, которые ваша инициатива будет выполнять для достижения ваших целей.
- Придумайте индикаторы для оценки эффективности вашей инициативы.
- Напишите объяснение логики вашей инициативы.
Вот еще одна визуализация того, как это выглядит.
Эта модель планирования лучше всего подходит для организаций, заинтересованных в таких начинаниях, как создание команды, планирование инициативы или разработка плана действий. Она отличается от других моделей тем, что помогает различать желаемые и фактические результаты. Это также позволяет заинтересованным сторонам более активно участвовать в процессе планирования, заставляя их моделировать именно то, что они хотят от проекта.
Он опирается на более острые детали, чем аналогичные модели. Заинтересованным сторонам, как правило, необходимо изложить несколько деталей, включая информацию, касающуюся целевой аудитории компании, как будет определяться успех, а также окончательные сроки для каждого запланированного действия и вмешательства. Опять же, практически любая организация — государственная, корпоративная, некоммерческая или какая-либо еще — может многое извлечь из этой стратегической модели.
Пример теории изменений
Ради этого примера представьте бизнес, который делает HR Программное обеспечение для расчета заработной платы, но в последнее время дела идут не очень хорошо. Лидерство в компании кажется бесцельным. Они думают, что пришло время взять себя в руки и привести в действие некоторые твердые планы, но прямо сейчас они имеют в виду некоторые общие результаты для компании, не представляя, как они собираются это сделать.
В этом случае бизнес может извлечь выгоду из использования модели теории изменений. Допустим, его конечной целью является расширение доли рынка. Затем руководство рассмотрит предварительные условия, которые в конечном итоге приведут к этой цели, и почему они актуальны.
Например, одним из таких предварительных условий может быть доступ к новой клиентской базе без отчуждения существующей. Компания может сделать следующее предположение: «В настоящее время мы обслуживаем почти исключительно предприятия среднего размера, и нам не хватает ресурсов для расширения рынка с перспективами на корпоративный уровень. Нам нужно найти способ более эффективно обращаться к малому бизнесу».
Теперь компания может приступить к рассмотрению конкретных инициатив, которые она может предпринять для решения общей проблемы. Допустим, он продает свой продукт только по фиксированной цене, которая больше подходит для среднего бизнеса, чем для малого. Поэтому компания решает, что ей следует использовать многоуровневую структуру ценообразования, которая предлагает ограниченный набор функций по цене, которую могут себе позволить малые предприятия и стартапы.
Факторы, которые компания решает использовать в качестве отправной точки для успеха плана, — это удержание клиентов и привлечение новых пользователей. Как только они будут установлены, руководство объяснит, почему намеченные цели, планы и показатели имеют смысл.
Если вы проследите процесс, который я только что описал, вы увидите Теорию изменений в действии. Он начинается с общей цели и переходит к конкретным инициативам и способам оценки их эффективности.
4. Планирование Хосин
Модель планирования Хосин — это процесс, направленный на снижение трения и неэффективности за счет поощрения активного и открытого общения в рамках всей организации. В этой модели все сотрудники организации, независимо от отдела или должности, узнают о целях компании.
Hoshin Planning основывается на представлении о том, что тщательная коммуникация создает сплоченность, но для этого требуется нечто большее, чем участие руководства. Эта модель требует, чтобы результаты каждого уровня были доведены до сведения руководства.
Идеальные результаты, установленные в соответствии с этой моделью, также в определенной степени представляются комитетом. Планирование Хосин включает в себя выслушивание руководством и рассмотрение отзывов подчиненных для выработки разумных, реалистичных и взаимно понятных целей.
Модель обычно делится на семь шагов:
- установление видения
- разработка прорывных целей
- разработка годовых целей
- развертывание годовых целей
- выполнение годовых целей
- проведение ежемесячных и ежеквартальных обзоров
- проведение ежегодного обзора.
Примечание. Первые три шага называются «процессом приема мяча». Именно здесь руководство компании устанавливает цели и разрабатывает стратегические планы, чтобы отправить их по пищевой цепочке для получения отзывов и новых идей. Именно этот этап действительно отличает Hoshin Planning от других моделей.
Пример планирования Хосин
Для этого примера давайте представим компанию, которая производит коммерческие машины для трафаретной печати. Бизнес добился успеха в небольших розничных типографиях, но понимает, что продажа почти исключительно на этом рынке не обеспечит долгосрочного устойчивого роста.
Руководство компании решает, что оно заинтересовано в агрессивном продвижении на более высокий рынок в сторону более крупных корпоративных компаний. Однако, прежде чем они смогут установить это видение, они хотят убедиться, что вся компания готова и способна работать с ними для достижения этих целей.
После того, как они установили предварительное видение, они начинают устанавливать более конкретные цели и посылают их вниз по управленческой иерархии. Одним из наиболее неотложных направлений деятельности, в котором они заинтересованы, является почти всесторонняя модернизация продукта, чтобы сделать их машины более подходящими для более крупных заказов.
Они сообщают об этих целях всей организации и запрашивают обратную связь на этом пути. После того, как продуктовая команда узнает об их идеальных планах, она сообщает, что капитальный ремонт продукта, который рассматривает руководство, нежизнеспособен в указанные сроки. Руководство слышит это и корректирует свои ожидания, прежде чем выдвигать какие-либо требования по редизайну.
Как только обе стороны согласуют осуществимые сроки, они начинают ставить более четкие цели, соответствующие как амбициям компании, так и возможностям команды разработчиков.
Пример стратегического плана
Приведенный выше стратегический план предназначен для вымышленной обувной компании и описывает, как она будет дифференцироваться на рынке. В нем эффективно используется каждый шаг в рамках модели стратегического планирования, и он написан таким образом, чтобы дать краткий обзор того, как компания выйдет на рынок и продержится долго.
Если вы работаете над моделью стратегического планирования для существующего бизнеса, ваш план будет выглядеть аналогично, но с некоторыми изменениями в целях, включая дополнительные цели по улучшению продаж и процессов. При составлении плана действий и частей плана, посвященных оценке, не забудьте тактически подумать о действиях, которые помогут вам достичь целей, и используйте свою миссию, видение и ценности, чтобы направлять выбор, который вы делаете.
Инструменты стратегического планирования
Существуют дополнительные ресурсы, которые вы можете использовать для поддержки любой используемой вами модели стратегического планирования. Вот некоторые из них:
1. SWOT-анализ
анализ SWOT это инструмент стратегического планирования и аббревиатура сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Он используется для идентификации каждого из этих элементов по отношению к вашему бизнесу.
Этот инструмент стратегического планирования позволяет определить новые возможности и области вашего бизнеса, которые нуждаются в улучшении. Вы также определите любые факторы или угрозы, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес или успех.
2. Пять сил Портера
Используйте пять сил Портера в качестве инструмента стратегического планирования, чтобы определить экономические силы, влияющие на вашу отрасль, и определить конкурентную позицию вашего бизнеса. К пяти силам относятся:- Конкуренция в отрасли
- Потенциал новых участников в отрасли
- Сила поставщиков
- Сила клиентов
- Угроза товаров-заменителей
Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с этим подробным руководством по использованию Пять сил Портера.
3. Видение
Видение — это стратегия постановки целей, используемая в стратегическом планировании. Это помогает вашей организации разработать видение будущего и результатов, которых вы хотели бы достичь.
Как только вы обдумаете цели, которых хотели бы достичь в течение следующих пяти или более лет, вы и ваша команда сможете определить шаги, которые вам необходимо предпринять, чтобы достичь того, чего вы хотите. Оттуда вы можете создать свой стратегический план.
4. Анализ PESTLE
PESTLE-анализ — еще один инструмент стратегического планирования, который вы можете использовать. Это означает:- П: политический
- Э: Экономический
- С: Социальный
- Т: технологический
- Л: Юридический
- Э: экологический
Каждый из этих элементов позволяет организации оценить бизнес-среду, в которой она работает, что помогает ей разработать стратегию достижения успеха. Использовать Шаблон анализа PESTLE чтобы помочь вам начать работу.
5. Каркас ВРИО
Структура VRIO — это еще один инструмент стратегического планирования, который используется для определения конкурентных преимуществ вашего продукта или услуги. Он состоит из четырех различных элементов:- Ценность: обеспечивает ли это ценность для клиентов?
- Рарити: у вас есть контроль над редким ресурсом или частью технологии?
- Подражание: могут ли конкуренты легко его скопировать?
- Организация: есть ли в вашем бизнесе операции и системы, чтобы извлечь выгоду из своих ресурсов?
Проанализировав каждую из этих областей в своем бизнесе, вы сможете создать стратегический план, который поможет вам удовлетворить потребности вашего клиента.